‘Weet je wat me opviel in de discussie rond Gaza?’, vraagt Hans Siepel. ‘Dat het kabinet zich volledig in een eigen werkelijkheid bevindt. We weten allemaal dat het institutioneel gezien niet anders kan dan Israël steunen. En daar wordt dan ook meteen een inhoudelijk standpunt over ingenomen. Maar ondertussen zien we dat grote groepen moslims in onze samenleving meeleven met hun Palestijnse broeders die een uiterst zware periode hebben. Zij vinden bij de politiek, bij de leiders die ook hún leiders zijn, totaal niks terug van wat zij voelen.

Hoeveel moeite zou het minister Verhagen nou kosten, denk ik op zo’n moment, om te verklaren: dit vinden we op politiek niveau, maar ik snap heus wel dat de moslimmensen in dit land met een heel ander engagement naar de gebeurtenissen kijken. En ik heb begrip voor hun emoties.’

Overheidscommunicatie gaat Siepel aan het hart. Hij werkte van 1997 tot 2005 als plaatsvervangend directeur Voorlichting bij het ministerie van Binnenlandse Zaken. Zijn kritiek op de dagelijkse gang van zaken kostte hem uiteindelijk zijn baan. Maar hij leerde bij BZK wel als geen ander hoe de overheid communiceert. ‘Ouderwets, effectloos en bol van aannames’, als we hem mogen geloven.

‘Overheidscommunicatie is tot public relations verworden. Ministers worden gigantisch geprofileerd, burgers worden overspoeld met Postbus 51-campagnes, er heerst een verschrikkelijke kramp rond de eenheid van kabinetsbeleid en het heeft allemaal totaal geen zin. De burger is volwassen geworden. Hij heeft toegang tot allerlei informatie en informatiebronnen en beslist zélf welke bronnen hij vertrouwt.’

Hoe kan Den Haag daarop inspelen?
‘Door te stoppen met het zenden van die brij aan boodschappen. Door te communiceren vanuit de behoeftes van de samenleving. Ópen die ogen! Laat lós die aannames! De politiek moet verbínding maken met die burger.’

En daarom duurde het in jouw tijd bij BZK tien dagen voordat minister Remkes zijn vakantieadres verliet om de slachtoffers van de tsunami op te zoeken.
‘De verantwoordelijk voorlichter heeft destijds meteen het signaal afgegeven dat de minister zich moest laten zien. Maar binnen de top van het ministerie zijn andere afwegingen gemaakt. Daar heerste een cultuur van: het is niet onze ramp. Het gebeurt ver weg, dan hebben wij daar toch geen taak in.’

Maar jíj was plaatsvervangend directeur Voorlichting. En heel Nederland buitelde dagenlang over Remkes die in zijn vakantieoord bleef zitten. Waarom lukt het dan toch niet die man dat rampgebied in te krijgen?
‘Je vergeet de positie van de afdeling Voorlichting toentertijd. Wij waren degenen in de organisatie die permanent kritisch durfden te zijn. Maar dat leverde ons niet per definitie vlag en wimpel op. Met andere woorden: de verhoudingen waren toen zo dat wij dachten: Wij hebben ons kunstje gedaan. Jullie weten toch hoe het moet? Nou, hier heb je het. Wij gaven het signaal en zij moesten het verder zelf maar uitmaken.’

Dan houdt het dus op als afdeling.
‘Het was een heftige tijd. Wij probeerden andere accenten te zetten en dat leverde enorm veel weerstand binnen de eigen organisatie op. Je moet begrijpen dat de hele machinerie op zo’n departement de hele dag in de weer is met het uit de wind houden van de minister. Met risicomijdend gedrag, met het beheersen van de beeldvorming. En dan komt er opeens een afdeling Voorlichting die zegt: zouden we dat allemaal niet veel minder belangrijk moeten vinden? Kun je je voorstellen hoe dat valt?’

Je positie werd onhoudbaar.
‘Dat was in 2003, aan de vooravond van de Irak-oorlog. Ik was voorzitter van de strategiegroep-Irak en werkte voor het kabinet aan de communicatie rond de naderende strijd. Ik vond dat het kabinet in haar standpuntbepaling rekening moest houden met de weerstand in de samenleving. Maar de regering bewandelde alleen de institutionele kaders. En dat was Amerika steunen. Dat deden we altijd, dus dit keer ook. De vraag was niet óf we de VS in Irak zouden steunen, de vraag was welke argumentatie we daarbij zouden verzinnen. Mijn punt was dat ik die argumentatie transparant wilde maken voor de burgers. Tot mijn verbazing werd die visie goedgekeurd, maar volgens mij heeft daar toen niemand echt goed naar gekeken. Kort daarna heeft het kabinet zich ongetwijfeld gerealiseerd wat er in mijn notitie stond en besloten dat dat natuurlijk niet kon.’

Waarom niet?
‘Het is nu eenmaal bijzonder vreemd, en daarom begrijp ik dat een onderzoek voor sommigen bezwaarlijk is, om inzichtelijk maken dat de hele besluitvorming vooraf al vaststond. Dat het niet ging, zoals in een volwassen democratie wordt verondersteld, om hoor en wederhoor en argumentatie. Je kunt niet zeggen: Beste mensen, op basis van onze posities en belangen stond vooraf al vast dat we de VS zouden steunen. We hebben alleen nog naar een passende redenering gezocht.’

Want zo ging het.
‘Zo is het gegaan. En niet alleen bij dit dossier, zo gaat het bij vele dossiers in Den Haag. En de afdelingen Voorlichting leveren daar een bijdrage aan. Door dossiers binnen te houden, niet transparant te willen zijn. Ik heb heel lang gedacht, gehóópt, dat in gevallen van oorlog en vrede een ander accent gezet zou kunnen worden. Maar dat is niet zo. Uiteindelijk gaat het in Den Haag altijd over de institutionele werkelijkheid die voorschrijft dat het spel gespeeld wordt als het altijd wordt gespeeld.

Dat is achteraf gezien misschien wel de belangrijkste les die ik geleerd heb. Die cultuur, die bestuurscultuur is zó dominant dat een individu dat verandering wil brengen daar nooit slaagt. Het maakt niet uit of je plaatsvervangend directeur Voorlichting bent, of secretaris-generaal, of minister. Niemand kan die cultuur veranderen, want die cultuur is krachtiger dan het individu zelf.’

Wat is er dan nodig voor verandering?
‘Kijk naar de financiële crisis. Die leert ons dat sommige systemen na verloop van tijd hun eigen einde vinden.’

Je voorspelt een politieke crisis?
‘Die crisis is er natuurlijk al. Als het bestuur een marktproduct geweest was, was het allang onderuit gezakt. Maar er is maar één bestuur, één overheid, één politiek systeem. Burgers kunnen het nergens anders proberen. Dus de overheid kan betrekkelijk lang overleven in een wereld waarin niemand nog vertrouwen in haar heeft, omdat ze monopolist is op de publieke markt.’

Betrekkelijk lang, zeg je.
‘We bevinden ons op een raakvlak waarop het bestaansrecht van veel oude instituties teneinde loopt. Eén van die instituties is de overheid. Met haar oude manier van communiceren, met haar oude gedaante en mechanismen. De tijd zal ons leren of het politiek systeem zichzelf naar een nieuwe fase kan helpen of dat dat gepaard moet gaan met een harde landing, op basis waarvan nieuwe vormen zichtbaar worden. Veel West-Europese democratieën zullen het de komende decennia enorm voor hun kiezen krijgen - de financiële crisis verdiept, de sociale onrust neemt toe. Dat wordt de ultieme lakmoesproef. Dat wordt het antwoord op de vraag of er iemand in staat is nieuw leiderschap te tonen. Of er iemand is die het vertouwen van de burger kan herwinnen, die ándere verbindingen kan leggen.’

Loopt er iemand in Nederland rond met die potentie?
‘Job Cohen heeft dat wel in zich. Ten tijde van Gaza las ik een stuk in de krant over een bezoek dat hij aan een jongerenhuis voor moslims bracht. Goh, wat deug je, denk ik dan. En wat begrijp je het toch goed. Dat je oor geeft aan die mensen die een andere cultuur hebben.’

En zijn er kandidaten in Den Haag?
‘Volstrekt niet op dit moment. En daar lopen evenmin communicatieadviseurs rond die tegen hun minister zeggen: ga eens met die mensen praten. Al zijn er in Den Haag ongetwijfeld communicatiemensen die inzien dat hun werk tot public relations verworden is. Terwijl dat niet hun eerste ambitie was. Maar die adviseurs zitten niet in de communicatietop. Die top is een gesloten front waarin geen enkele kritische reflectie aanwezig is. Het is een gezelschap oude hogepriesters dat verstokt vasthoudt aan zijn eigen waarheid. Zoals katholieken vasthouden aan hun overtuigingen, terwijl ondertussen de kerken leegstromen. Want neem dat motto ‘Samen werken, samen leven’. Wie gelooft daar nou nog in?’

Nou?
‘Niemand behalve die paar mensen die verantwoordelijk zijn voor die communicatie. Stop toch met die zinloze poespas! Haal een streep door de Postbus 51-campagnes, hef de helft van de communicatieafdelingen op, laat journalisten rechtstreeks met ambtenaren praten en laat de eigenheid en de afwegingen van de ministers zien. Want niemand gelooft natuurlijk dat zij allemaal exact hetzelfde denken. Waarom zou je niet transparant zijn? Het vertrouwen in het kabinet kan toch niet verder naar beneden.

Weet je wat de communicatiedames en –heren zouden moeten doen? Een voorbeeld nemen aan de wederopstanding van Wouter Bos. De financiële crisis heeft hem gedwongen als professional zijn werk te doen. Bos was er simpelweg toen hij er zijn moest. Dáár hebben we vertrouwen in. Dáár hebben we waardering voor. En daar hoeft geen gelikt communicatieadvies aan te pas te komen.’

Zie ook de pdf versie van dit interview.